Společnost
Megafyt Pharma s.r.o., Europlant s.r.o.
Segment
Farmacie, výroba a distribuce, volně prodejná léčiva, farmaceutické a bylinné čaje, ostatní bylinné produkty
Projekt 1
Vytvoření strategie pro vstup do nových distribučních kanálů s novým produktovým portfoliem
Od – do
2013 – 2014
Pozice
Provozní a finanční ředitel, prokurista
Situace společnosti před začátkem projektu
Podnik potřeboval otevřít nové distribuční kanály pro nové výrobky, protože všechny produkty byly do t0 doby prodávány pouze v lékárnách jako volně prodejná léčiva.
Obrat společnosti se snižoval v důsledku přesunu spotřebitelské poptávky po čajích z lékáren do supermarketů a drogerií.
Listingové poplatky a ostatní náklady ve farmaceutických řetězcích rapidně rostly.
Profitabilita společnosti se začala snižovat.
Situace společnosti po dokončení projektu
Strategie připravená k realizaci s detailním finančním a marketingovým plánem.
Nalezeny nové distribuční kanály – potraviny a drogerie.
Zvýšení obratu bylo plánováno ve výši 500%, zvýšení ziskovosti ve výši o 8% a zisku z 14 000 EUR na 300 000 EUR v období 5 let.
Strategie byla odmítnuta vlastníky podniku z důvodu konkurence vůči významným zákazníkům mateřské společnosti.
Přínos pro projekt
Řídil jsem přípravu strategie a vypracoval jsem její finanční část – obchodní a marketingový plán.
Nalezl jsem dotační program vzdělávací aktivity zaměstnanců při Ministerstvu práce a sociálních věcí a připravil a podal žádost. Po jejím schválení byla vytvořena Strategie pro vstup do nových distribučních kanálů jako součást vzdělávacího programu.
Řídil jsem spolupráci mezi týmy Financí, Marketingu, Výroby a Řízení kvality společností Megafyt Pharma / Europlant a týmu společnosti BDO Advisory, našeho strategického konzultanta.
Řídil jsem přípravu všech interních materiálů nutných pro formulaci strategie. Nejdůležitější byl finanční a marketingový plán spolu s analýzou ziskovosti po jednotlivých produktech. Bylo připraveno několik scénářů.
Projekt 2
Rozšíření produktového portfolia
Od – do
2014 – 2015
Pozice
Provozní a finanční ředitel, prokurista
Situace společnosti před začátkem projektu
Jak ukázala strategie, orientace společnosti exkluzivně na farmaceutický trh nemá dostatečný potenciál pro nové obchody na potravinářském trhu a v drogeriích.
Bylo rozhodnuto vyvinout úplně novou řadu produktů vhodnou pro prodej v lékárnách a potenciálně na potravinářském trhu a v drogeriích.
Bylo velmi obtížné připravit produkty pro oba trhy kvůli rozdílné legislativě platné pro farmaceutické a potravinářské výrobky.
Vzhledem k velmi krátkému času danému na vývoj produků včetně výroby nutných zásob jsme museli koordinovat probíhající aktivity mezi Megafyt Pharma a Europlant.
V historii obou společností do té doby nebyl takto komplexní projekt v tak krátké době realizován.
Situace společnosti po dokončení projektu
Připraveny nové produkty.
Byly nalezeny kapacity pro výrobu nových produktů a nutný počet jich byl vyroben.
Plánované produkty byly vyvinuty, vyrobeny a uvedeny na trh v plánovaných termínech.
Přínos pro projekt
Řídil jsem tento projekt jako neformální projektový manager.
Připravil jsem detailní projektový plán pro vývoj nové produktové řady.
Řídil jsem diskuse mezi oddělením Marketingu a Řízení kvality týkající se správného znění textů na obalech. Potřebovali jsme najít průnik mezi požadavky farmaceutické a potravinářské legislativy.
Dosáhl jsem propojení mezi oddělením Nákup, Řízení kvality, Výroba a Marketing pro dosažení stanovených termínů.
Projekt 3
Analýza a optimalizace procesů
Od – do
2013-2014
Pozice
Provozní a finanční ředitel, prokurista
Situace společnosti před začátkem projektu
Megafyt byla výrobní společnost a Europlant prodejní společnost prodávající produkty značky Megafyt a produkty dalších společností ze skupiny podniků. Interní procesy mezi oběma firmami byly proto velmi komplikované.
Důsledkem byl dlouhý čas nutný k výrobě produktů a jejich změnám, komplikované denní řízení zásob a výše výroby, vysoký počet dokladů pro dokumentaci výroby a vysoký počet firemních směrnic a pravidel v porovnání s našimi konkurenty.
Obě společnosti byly samostatné právní entity. Všechny procesy musely splňovat požadavky farmaceutické legislativy. Všechny transakce mezi nimi – nákupy / prodeje materiálů, obalů, hotových výrobků) byly posuzovány jako transakce s třetími stranami a musely být podle toho i dokumentovány.
Firmy Megafyt a Europlant nemohly dostatečně rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí.
Analýza a optimalizace procesů nebyla dosud nikdy provedena.
Situace společnosti po dokončení projektu
Všechny klíčové procesy byly popsány a analyzovány. Některé schvalovací procesy v obou společnostech byly zrušeny, některá schvalovací oprávnění (hlavně v oddělení Marketing a Řízení kvality) byly předány na nižší managerskou úroveň.
Několik schvalovacích procesů bylo začleněno do IT systému a automatizováno.
Optimalizované procesy byly uvedeny do praxe v obou společnostech.
Optimalizované procesy byly začleněny do dokumentace farmaceutických procesů v obou společnostech.
Přínos pro projekt
Nalezl jsem dotační program vzdělávací aktivity zaměstnanců při Ministerstvu práce a sociálních věcí a připravil a podal žádost. Po jejím schválení byla provedena analýza a optimalizace procesů jako součást vzdělávacího programu.
Dosáhl jsem propojení mezi všemi odděleními obou společností v průběhu analýzy a optimalizace procesů.
Schvaloval jsem konečnou podobu všech optimalizovaných procesů a kontroloval jejich používání v praxi.
Projekt 4
Založení nové distribuční společnosti Europlant s.r.o. spolu se zavedením nového účetního a reportingového systému
Od – do
1998 – 2000
Pozice
Finanční ředitel, prokurista
Situace společnosti před začátkem projektu
Megafyt – R spol. s r.o. byla společnost s velmi omezenými prodejními a marketingovými funkcemi, většina prodejů byla realizována na potravinářském trhu . Společnost chtěla dosáhnout vyšší ziskovosti dosažitelné na farmaceutickém trhu, ale neměla žádnou prodejní ani marketingovou strukturu.
Stávající účetní systém nebyl vyhovující, bylo potřeba jej nahradit v Megafytu i Europlantu.
Nebyl zaveden žádný reportingový systém pro mateřskou společnost.
Situace společnosti po dokončení projektu
Byly zavedeny nové procesy a podepsány nové kontrakty mezi Europlantem a dodavateli (společnosti ze skupiny a třetí strany) a mezi Europlantem a zákazníky (farmaceutičtí distributoři). Europlant mohl začít prodávat na farmaceutickém trhu.
V obou společnostech byl vybrán a zaveden nový účetní systém 6K . Účetní systém byl nastaven pro datové exporty do reportingového systému pro mateřskou společnost.
Byl zaveden nový reportingový systém pro mateřskou společnost.
Přínos pro projekt
Zajistil jsem správnost všech nových smluv pro Europlant od roku 1999.
Řídil jsem implementaci nového účetního systému 6K v Megafytu a Europlantu a zajistil jsem zaškolení personálu.
Reportoval jsem všechna data přes nový reportingový systém pro mateřskou společnost.
